“疫情“膠著”階段之后是“恢復”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個打持久戰(zhàn)的心理準備。從經(jīng)營者的角度來看，我研究了很多企業(yè)，可以說中國經(jīng)過了無數(shù)的風波，經(jīng)營從來就沒有一帆風順過。中小物流企業(yè)要控制風險，調(diào)整對策，迎難而上！”

本文整理自惲綿在物流虹橋大講堂的演講

今天想跟大家聊聊，我們面對的疫情應該怎么辦？為什么我用 “云開霧散是春天”來形容，因為我覺得我們物流人真的是有非常向上的正能量。從我們改革開放以來，我們碰到了無數(shù)的問題，我們都想辦法都能夠克服過去。所以這一次的疫情，我想大家也一定是能夠克服的。

但是我們不是說躺在那個地方，這事就可以過了，我覺得不行。你肯定得要有方法和對策。為什么有一些企業(yè)熬不過去，有一些熬得過去，那么熬得過去和熬不過去的企業(yè)它有什么區(qū)別？

首先可能大家跟我一樣，都在想這個疫情到底什么時候能結(jié)束？什么時候能夠過得去？我們做過一些分析，我現(xiàn)在這張圖上大家可以看到疫情的階段，我們把它可以分成“爆發(fā)”、“焦著”階段，然后到“恢復”階段。我這個特指的是我們中小物流企業(yè)，大的企業(yè)我們不說，社會物流企業(yè)咱也不說。三通一達、順豐、德邦這些，他們在這個里頭可能在某一些板塊，但他們早就超常規(guī)發(fā)揮了，他們也有他們非常完善的體系，而且社會物流企業(yè)講的是標準化和網(wǎng)絡化，所以他們只需按照自己的思路去做就行了。但是中小物流企業(yè)就太多了，我們面臨的客戶五花八門，特別是當我們直接面對一些甲方客戶的時候，我們更加會困難。

因為整個疫情爆發(fā)階段的時候，首先影響的就是甲方客戶，整個經(jīng)濟基本都停滯。春節(jié)之后按道理應該回來的，但根本就回不來了，這就是初期的“爆發(fā)”階段，我們其實現(xiàn)在已經(jīng)過了?，F(xiàn)在到了一個“焦著”階段，還沒有到“恢復”階段。到恢復階段我們只要努力朝既定的方向走就行了。

“焦著”階段的前景并不明朗，各種各樣的問題都在繼續(xù)發(fā)酵?！氨l(fā)”階段的時候，其實是停滯，“焦著”階段我們希望業(yè)務盡可能的恢復，但是市場上有各種各樣的問題在制約著我們?？蛻粼谧?，客戶的供應鏈在變，市場在變，資源在變，整個經(jīng)濟都處在一個特別不安定的時期，供需關系會發(fā)生很大的變化。

我們企業(yè)自己的各種經(jīng)營風險層出不窮，說不定什么車到了哪個地方就會被扣下來，你的員工到了哪個地方就會被隔離14天，所以“焦著”階段我覺得對我們來說最核心的是穩(wěn)定和生存。你怎么能夠生存下去？這件事情是非常重要的。

“焦著”階段，對中小物流企業(yè)，特別是合同物流企業(yè)，我覺得可能需要三個月到半年的時間，你才能度過“焦著”階段，真正進入到“恢復”階段，“恢復”階段是我們可以看清楚，往后怎么走？方向怎么走？我們只是努力去克服各種各樣的困難，“焦著”階段我們的方向不明朗，所以這個時候我覺得我們對整個疫情的判斷，大體上是“焦著”階段在三個月到半年，“恢復”階段半年到一年，這才能夠真正又恢復到我們?nèi)ツ昴甑椎陌l(fā)展勢頭，比如說大家可能是2020年我們企業(yè)計劃增長20%，什么時候你那個企業(yè)能夠恢復到比2019年增長20%的，那個時候，我覺得才算恢復成功了。

“焦著”之后是“恢復”階段，要半年到一年，所以我們要做好一個打持久戰(zhàn)的心理準備，從我們經(jīng)營者的角度來說，我研究了很多，或者是也看了很多企業(yè)，我們中國經(jīng)過了無數(shù)的風波，經(jīng)營從來就沒有一帆風順過。

那么為什么有的企業(yè)成功？為什么有的企業(yè)失??？為什么華為能成功？為什么有的企業(yè)又不行？其實我覺得不是技術(shù)方面的問題，應該是思維和戰(zhàn)略上面的問題。

因為每個企業(yè)都有每個企業(yè)不一樣的環(huán)境和條件，是不可能照搬的?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)模仿其實是極其困難的，技術(shù)的模仿是可行的，經(jīng)營的模仿，特別是人文、思維的模仿幾乎是不可能的。不可能通過模仿得到創(chuàng)新，所以不可能有第2個華為，也不會有第2個阿里，京東現(xiàn)在也很難再出現(xiàn)一個。所有的創(chuàng)新都是他自己的思維，他自己的體系、他自己的資源、他自己所走的路，走出來的。

那么什么關鍵的方法應該讓我們?nèi)フ莆?？針對遇到的問題我們應該怎么做呢？中國物流與采購聯(lián)合會原副會長，現(xiàn)在中物聯(lián)專家委員會主任戴定一先生，傾盡畢生的經(jīng)歷在物流行業(yè)推進“方法論”，也就是我們碰到問題了之后，我們怎么辦？我們怎么看？我們怎么做？

我跟戴老請教過，為什么您說出來和分析的問題，跟我們看的角度都不一樣，我們一看問題就只是具體的這些問題，直接找出解決問題的辦法，然后完事，“見子打子”，立竿見影。他說這是有問題的，“見子打子”，你見“子”打了這個“子”之后，后面有可能會帶來副作用。你沒看見。等到你這個“子”打下去了，后面才發(fā)現(xiàn)有問題。所以你需要有一個“方法論”來解決。

我說什么是方法論呢？他說方法論其實有4個核心步驟。第1個步驟：問題導向。比如說我前幾天就寫了一篇文章，叫“應急之殤”。當時我就在琢磨，我們武漢為什么會出現(xiàn)這么嚴重的問題？我們看到的問題就是一團糟。醫(yī)院亂、社區(qū)亂、就醫(yī)亂，甚至連醫(yī)療器械的物流、后勤都亂，所以這種情況我們把它叫做什么？按照的方法論的分析，這叫“顯問題”，就是“混亂”。

那么混亂的原因到底是什么？根本的問題是什么？如果我們說口罩沒有就去找口罩的原因，醫(yī)院醫(yī)療人員不夠，我們就去找醫(yī)療人員的問題，你還是“見子打子”。

真正的問題我想來想去，我覺得是“矛盾”。之所謂造成混亂，是因為突發(fā)的大量病人和武漢的醫(yī)療資源的床位之間的矛盾。我只有1萬個床位，結(jié)果你一下子來了10萬個病人，醫(yī)院整個陷入混亂。在我們醫(yī)療社會上有一句話，是“絕不能讓醫(yī)院陷入混亂”。醫(yī)院只要陷入混亂，我們的整個治療和醫(yī)藥就會出現(xiàn)巨大的問題。而我們就是因為這個矛盾沒有去解決，所以后來就發(fā)生了一堆的事情。

我們看到了矛盾，我們就要看如何解決矛盾，我們用的是什么方法？一個是全國醫(yī)生先進去，解決醫(yī)生的資源問題，這個時候解決了武漢醫(yī)生的疲憊。但還沒能解決床位問題，等到兩神醫(yī)院開通還不夠怎么辦？方艙醫(yī)院、建酒店隔離點，這一下子才把這個矛盾真正解決了，所以方艙醫(yī)院是解決混亂的最核心的手段。所以你看看，你抓住了真正的矛盾，你就能找到解決的辦法。那么找到了矛盾了之后，我們采用了什么辦法？我們國家采用的是恢復“秩序”，盡快恢復秩序。所以方艙醫(yī)院、酒店隔離點，一下子一天幾千個，十天就幾萬個床位出來。把矛盾解決，把秩序建立，那么這個矛盾叫“元問題”，建立秩序，叫“建立邏輯框架”。

我們解決元問題？就得有個邏輯框架，解決床位，解決醫(yī)生、解決醫(yī)藥、解決防護、解決治療辦法，這就是邏輯框架。最后就是把它做下去。

我們每個公司都不一樣，但是我是想跟大家說，方法論的方法是我們需要特別注意的。我們現(xiàn)在最重要的就是避免在“焦著”階段，公司的經(jīng)營一定不要陷入混亂。市場人員、心理思維、資金、客戶服務陷入混亂，那公司就麻煩了。如果陷入混亂，那背后一定是各種各樣的矛盾，所以我們一定要找到各種各樣矛盾的根本原因。資金鏈出問題，資金陷入混亂，一定是應收和應付對不上，你才會產(chǎn)生混亂。

你的服務出現(xiàn)問題，是你的人員和你的客戶需求對不上，所以我們一定要找出矛盾，才能使我們做出預判。那么當我們看見問題了怎么辦？思路方向是什么呢？恢復秩序，盡快的恢復秩序。如果我們把思想放在這三個方面，我們后面再去做的時候，就有的放矢了，我們每個經(jīng)營者就心中有數(shù)了。我們可以抓住問題點，而不是“見子打子“，而且是通過“顯問題”發(fā)現(xiàn)“元問題”，建立解決這個問題的邏輯框架，也就是建立解決問題的一系列的方法，解決一個矛盾，絕對不是一個方法的，要一系列的方法去配套，然后把它落實下去，我們的問題就解決了。

我們用方法論的方式，怎么來分析我們現(xiàn)在碰到的問題和困難，我們中小物流企業(yè)怎么去應對？首先在經(jīng)營思維上我們怎么辦？因為這次疫情所造成的困難，也是各種各樣的。特別在干部里頭，我們會碰到各種各樣的想法，有沮喪的、有充滿信心的，還是繼續(xù)有激情的？有的甚至焦慮的各種各樣的想法都出來，我們怎么能夠讓這些思路能夠向著我們解決矛盾和發(fā)展的一個方向，共同去努力呢。

第一：習慣困難。在我們的經(jīng)營的過程中，我們一定要建立一個經(jīng)營的系統(tǒng)的思維模式。就是我們需要習慣困難，有的經(jīng)營者會說“我怎么那么倒霉，出了這個問題，出了那個問題，就是問題從來不斷。其實這才是工作中的常態(tài)，這個世界本身就是無常的。無常的社會、無常的世界，才會發(fā)生不斷的變革和不斷的發(fā)展。所以我們需要習慣困難。

第二：塑造共識力。在我們的經(jīng)營理念中，任何一個企業(yè)，認知最清晰統(tǒng)一的，那就是“人才是最核心的，團隊是最核心的”。那么團隊怎么去做呢？塑造共識力，你一定要讓大家有共識。我們過去講的是我們怎么能夠?qū)崿F(xiàn)共識？其實我覺得更重要的是要把共識變成一種力量，共同的力量。所以共識不僅僅是你理解我理解你，不是這個概念，是我們大家能夠變成一種共同的力量。跟著我們企業(yè)的發(fā)展方向，大家共同努力，分工合作。所以塑造共識力是我們團隊里最最重要的。

第三：自我批判。對我們來說，就是要找出問題。找問題如果一定要先肯定成績再去找其中的問題，那有點就本本主義了。我們找的成績不用去說，我們自己心里太明白了，主要是找問題，找我們經(jīng)營思維，找我們經(jīng)營方法，找我們市場上的競爭力的問題，要用自我批判的方式，去找“我有什么問題”，要勇于自我批判?！皭壑睢⒑拗小?，對中小物流企業(yè)的經(jīng)營團隊是很重要的，一團和氣，在現(xiàn)在這樣危機的形勢下，是很難形成共識的力量。

第四：核心是效益+干部+戰(zhàn)略。永遠是效益為先，不產(chǎn)生效益就不能生存。在“焦著”階段和我們的后疫情階段，只有效益才對我們的未來有用。其次就是“干部”，我們所有的事情是要靠干部去做的，所以我們要用干部去緊緊抓住我們的方向和我們要做的事。再之后就是“戰(zhàn)略”，我們中小企業(yè)往往不是太弄得清楚，有時候我也很迷茫，什么是戰(zhàn)略？5年規(guī)劃是戰(zhàn)略，還是10年規(guī)劃是戰(zhàn)略？其實我覺得不是。戰(zhàn)略是你的思維方向，你的思維的導向是什么？我是做專業(yè)供應鏈物流服務，比如說我們德利得物流是做專業(yè)物流，那么這就是我們的導向，圍繞思維導向，我們?nèi)^斗，包括客戶群、運營體系、資源體系、運作模式等等這些。所以抓住了效益、干部和戰(zhàn)略。那么我們在后疫情階段，我們就可以“綱舉目張”，抓住核心的東西，后面的事情自然就起來了。

第五：共生共贏。過去我們在企業(yè)招標的時候，碰到同樣參與的叫競爭對手；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往往把它叫友商，可是有的就把它叫做競品。通過這次疫情，大家會越來越體會到，在疫情的時候，大家都希望抱團取暖。我們看到很成功的餐飲企業(yè)和菜鳥之間的聯(lián)合，所以共贏共生一定是未來發(fā)展的一個方向，這件事情是需要印到我們腦子里頭的，成為我們真正的認知。

第六：安全第一。我們在疫情下能夠活到未來一年，才有進一步重新發(fā)展的機會，沒有安全這根弦我們永遠做不下去，所以這個是從思維的角度上我們來做的判斷。

那么真正我們對應具體的問題怎么辦呢？面對疫情我們中小物流企業(yè)又會存在哪些具體的風險？資金、員工、成本、法律、市場風險到底都有什么？系統(tǒng)的戰(zhàn)略調(diào)整又是什么？基本的戰(zhàn)略對策是什么？

像順豐、三通一達，市場再怎么波動，社會物流總量不會有太大變化，所以他們其實不用太愁未來的市場會怎樣。但我們不一樣，因為我們的客戶會變，我們的客戶現(xiàn)在很多已經(jīng)發(fā)現(xiàn)壞了，原來的供應鏈太單一，供應鏈對于大供應商的依賴太強了，所以這個時候會發(fā)現(xiàn)不行，我要柔性化，我要剝離風險，我要剝離問題，我要想盡一切辦法規(guī)避它。那么怎么辦？原來我給一家供應商的，我拆到幾家，原來供應鏈拉的比較長的，我把它縮短。原來我自己控制的東西不多的，我現(xiàn)在要多控制等等，供應鏈會變。供應鏈一變，我們面對的客戶全是供應鏈上的一環(huán)一環(huán)的節(jié)點，他們的業(yè)務一變，供應鏈能不變嗎？供應鏈變了，我們的市場能不變嗎？我們的業(yè)務能不變嗎？所以其實在市場上，對我們來說就是一個巨大的變化。當然變化是兩方面，一個是帶來困難，原來的客戶沒了，人家一來原來每天給你發(fā)10噸貨的，現(xiàn)在一天三噸。也可能帶來新的機會，本來不是你的，說不定你有機會來做了。所以這個是兩方面的。

那么面對的市場的機會，我們怎么去辦？我覺得有幾個方向，我們是現(xiàn)在就可以去做的。按照我們的分析，第1步，市場現(xiàn)在是供求關系有點顛倒。過去是供大于求，造成了中國的貨運或者是整個物流市場是一個以價格為導向的競爭模式?，F(xiàn)在不是了，現(xiàn)在有點是突發(fā)性的資源導向，誰能抓住資源，誰有運力，誰有運能，誰就能滿足客戶突發(fā)的業(yè)務需求，這業(yè)務就是你的。所以臨時性的業(yè)務機會，我覺得我們應該全力以赴去抓住它。這個時候抓住為我們未來嵌入客戶帶來新的機會。所以這個是很重要的是抓臨時的機會，想盡一切辦法克服一切困難，沖進去。而且這個時候的價格好談好說。

第2步我們抓住臨時機會，就用臨時機會切入市場，跟客戶建立關系。你有這個業(yè)務了，現(xiàn)在基本上是整車，零擔都動不起來。整車有了之后，下一步我要知道哪些零擔已經(jīng)開了，我可以開始為你發(fā)零擔，成本稍微高一點，但是我想盡一切辦法給你走，或者是我們拼車，把多個整車拼成一個大車走，有貨量你就不用擔心，能夠為長期的發(fā)展奠定基礎。

第3步我們需要建立一個快速決策的機制，本來中小物流企業(yè)就有這個特點，我們下定決心，愿賭服輸，干！這就是我們的優(yōu)勢，所以這個時候我們更要快速決策，不要猶猶豫豫，有機會就干，有多大困難，干了再說，找到突破口快步進去。隨時去關注客戶供應鏈的調(diào)整，發(fā)現(xiàn)它的機會，發(fā)現(xiàn)它的風險。每一個客戶在變動的時候，都會發(fā)現(xiàn)它的供應鏈網(wǎng)會發(fā)生變化。供應鏈這個東西我們說是一條鏈，其實不是的，以中間供應鏈核心企業(yè)為核心，他兩邊都是網(wǎng)，這個網(wǎng)是時時刻刻會變，所以我們要抓住客戶的供應鏈調(diào)整機會，那也就是我們的機會。這個時候其實對我們的市場開發(fā)，未嘗不是個好機會，但是我們需要有很強的市場開發(fā)能力，市場的敏銳的直覺，單看老板一個人，是遠遠不夠的。全員撲到市場上，我們可以想一下，我們這些企業(yè)成立的第一個月，我們干什么？我們幾乎所有的人都撲到了市場上面去，沖到市場第一線去，抓市場，找到業(yè)務之后回來我們再來建體系?，F(xiàn)在就要回到那時候，全員開發(fā)市場，全員發(fā)展業(yè)務，抓住任何機會，我們就往里頭沖，這個時間很短，半個月，最長不超過一個月，基本上臨時性的機會就過了。所以抓住最后的時間，這就是關于“市場”我們所想的事。

第三：全員經(jīng)營、全員發(fā)展。那么我們靠什么讓全員經(jīng)營、全員發(fā)展？我們初期開創(chuàng)的時候，全員沖到市場上是沒有問題的，可是現(xiàn)在再讓我們?nèi)珕T沖到市場上，還能沖得上去嗎？這里最大的就是“干部團隊”的思想問題。這個時候更重要的是我們的企業(yè)文化要充分發(fā)揮作用，也是特別需要加強的時候，同甘共苦的時候才能夠眾志成城。我們什么時候能夠同仇敵愾？危機的時候，這次新冠疫情武漢那么嚴重，民眾集體唱國歌。那是什么精神？這就是我們中國人的精神，這也正是我們物流人的精神，所以這個時候是加強企業(yè)文化培訓，非常重要的機會，也是個好機會。

在人力資源上，我們要做的還有就是提高勞動生產(chǎn)率。因為人少了可是活還在那，一線的員工一定要百分百的發(fā)工資，甚至發(fā)的更高，國家對湖北醫(yī)療人員工資直接漲兩倍。我們企業(yè)沖到一線去的員工，一定要百分百發(fā)工資。之后是后勤的、職能部門的，然后還被隔離的，我們可以去協(xié)商，這樣就可以降低人員的直接成本和降低相對成本，提高勞動生產(chǎn)率，本來三個人干的，現(xiàn)在兩個人干了，相對成本不就少了嗎？

除人力成本外，另外還需降的第二個是運營成本。運營成本，現(xiàn)在是要想盡一切辦法降低固定成本和變動成本。固定成本中最直接的就是租賃成本，另外還有就是充分了解國家出臺的有關社保和醫(yī)保的減免事項，隨時關注國家政策變化。降低運營成本中，國有企業(yè)免倉儲租金，民營企業(yè)的也可以免，政府有的地方給降租金的企業(yè)補30%的等，各地政策不一樣。政府也在想盡一切辦法幫我們降低運營成本，變動成本怎么降？盡可能提高你自有運營能力，自己的車輛，自己運營能力，盡可能滿負荷，減少外包的一些業(yè)務。管理成本，那就是和收益無關的都不要支了。

第五：法律風險。法律風險現(xiàn)在可能還不太會顯現(xiàn)，但是到了疫情過去之后，有可能會相對集中出現(xiàn)。包括勞資之間的法律風險，包括客戶之間的履約的風險。庫房一下子空出來了，而你要退租等等這些履約風險。還有可能我們個別員工出現(xiàn)了，比如染病這些保險，各種各樣的風險，有可能會出現(xiàn)。我們需要未雨綢繆，提前和法律顧問溝通，我們可能存在什么風險，制定相應的法律風險應對之策，提前把法律風險降低到最低?，F(xiàn)在有可能大家還沒有把注意力集中到這里，大家也都沒太注意，你有什么問題，提前給他發(fā)公函，跟他商量，有可能他都可以接受。等到他突然覺得他受損失了不行的時候，你再去跟他說，那就晚了。

所以提前預判可能出現(xiàn)的風險，然后集中去解決勞動風險，比如說我們協(xié)商薪酬有沒有風險，這些風險我們應該怎么辦？我們怎么去規(guī)避它？如果我們現(xiàn)在做得很好的時候，其實到那個時候風險自然就消失掉了。亡羊補牢是最不好的一種辦法，預判法律風險，是很重要的一件事情，所以我們是很重視的，大家也需要重視。

第六，加強運營管理。企業(yè)的核心競爭力，有人說是市場開發(fā)能力，有的認為是資源掌控能力，我認為是運營能力。你的運營服務能力是你的核心能力，你市場開發(fā)再牛，你有個大牛業(yè)務員能拿來業(yè)務，但是你的運營把業(yè)務做的一團糟，來一票砸一票，多牛的業(yè)務員你都干不下去，所以運營能力是最重要的，現(xiàn)在這個時候也是最考驗我們運營能力的。因為我們永遠不知道我們的車出去之后，回不回得來。我們的員工出去之后，他還能不能去做？

我們的客戶永遠在變，就比如我們裝的一些CT機。一時三變，明明說明天裝的，突然一下說在路上被卡住了，不行，明天裝不了了只能后天。但是另外一個地方馬上要趕著去，但飛機坐不了，高鐵上不去，沒辦法開車跑吧，真是想盡一切辦法去應對客戶，在這個非常時間非常階段，運營組織的優(yōu)化管控能力是非常重要的。要加強運營組織的優(yōu)化和管控，這也是鍛煉我們訓練我們的時候，你能不能第一時間跟司機跟員工緊密聯(lián)系？原來我們的員工在什么地方，我們不是太在意，他說今天在這兒就完了，說我們今天在黃岡，那么在黃岡就行了，但現(xiàn)在不行，時時需要知道你在黃岡的什么位置，黃岡下面的團風縣有一個緊急業(yè)務，你馬上能不能趕過去？過去我們定位只控制車，我們現(xiàn)在卻要控制到人，所以這也正是我們鍛煉運營能力提升的管控能力最好的時機。

在這個基礎上，我們開始梳理我們業(yè)務流程和服務流程。有的業(yè)務不太多，倉庫不太忙，那么這個時候干什么？梳理倉儲和業(yè)務流程。都有什么困難，存在什么問題，趁現(xiàn)在有時間可以進行梳理解決，一旦開忙就再沒有時間坐下來討論了。我們現(xiàn)在應該去做的，是為未來要快速恢復運營做準備。

運營管理還有一個很重要的就是和供應商的協(xié)同溝通和支持。我們做中小物流企業(yè)和，特別做合同物流和專業(yè)物流企業(yè)，你一定有很多業(yè)務是外包的，這些供應商之間的合作是非常重要的。他的能力其實是反映了你的服務能力的，所以這個時候我們很困難，他也很困難，我們怎么能夠和他們一起協(xié)商，共同幫助他去克服困難。我們的想法，我們的思路是跟他一起共享，這也是一個共贏、互助、共同發(fā)展的一個非常重要的思維。

第七：安全防范。對公司疫情的防范要高度警惕，千萬不能出現(xiàn)一例。如果出現(xiàn)疫情那可能就是滅頂之災，所以現(xiàn)在對于新冠病毒的防范一定不要松懈。政府不松，我們一定不要松。千萬不要放松，這是非常重要的一件事情